“Phải biết chúng ta mạnh yếu thế nào để cạnh tranh”

13:41 07/10/2015

BizLIVE -
“Người Việt đi đâu cũng chọn mặt hàng nào đó do giá trị mà nó mang lại. Nhưng nếu như hàng Việt cùng chất lượng, cùng giá thì sợi dây tình cảm trong mỗi người sẽ thức dậy”, ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư U&I, Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam nói với BizLIVE.

“Phải biết chúng ta mạnh yếu thế nào để cạnh tranh”

Ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư U&I, Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam.

Viễn cảnh Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) đang đến gần, với thị trường hơn 600 triệu dân và sức mua lớn, có thể mở ra nhiều cơ hội cho tất cả doanh nghiệp Việt Nam.

Nhưng ngược lại, thị trường nội địa 90 triệu dân đang gánh chịu sự thách thức lớn khi làm sóng các thương hiệu ngoại sẽ tràn vào.

“Người Việt đi đâu cũng chọn mặt hàng nào đó do giá trị mà nó mang lại. Nhưng nếu như hàng Việt cùng chất lượng, cùng giá thì sợi dây tình cảm trong mỗi người sẽ thức dậy”, ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư U&I, Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam nói với BizLIVE.

Câu chuyện đầu tiên được ông Tín nêu làm dẫn chứng là quá trình “cải tử hoàn sinh” của Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, một trong những doanh nghiệp mà ông tham gia quản trị.

Ông kể:

- Nếu chỉ làm trong nội địa không thể khai thác hết công suất 130 ngàn tấn/năm. Chúng tôi đã chấp nhận đầu tư lực lượng, máy móc, cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp giấy khổng lồ của Trung Quốc. Từ ý chí đó mới xác định mình yếu kém ở chỗ nào.

Khi tôi tham gia vào, Giấy Sài Gòn còn quá nhiều khó khăn. Lúc đó chúng tôi có đối tác Nhật Bản chiếm đa số cổ phần, do một số lý do riêng họ muốn rút khỏi Việt Nam và bán hết cổ phần. Lúc đó, có rất nhiều máy móc đã chuyển về Việt Nam mà chưa lắp ráp. Làm sao đây?

Tôi và anh Cao Tiến Vị, người sáng lập thương hiệu Giấy Sài Gòn rất căng thẳng. Một doanh nghiệp Việt Nam có thương hiệu tốt như vậy không thể để nó “chết” một cách oan uổng. Tôi đã quyết định nhảy vào đầu tư cho Giấy Sài Gòn, một quyết định hơi mang tính tình cảm.

Phải biến Giấy Sài Gòn thành một nhà máy lắp ráp thực sự, Khó khăn nhất là nguồn vốn, nhân lực trực tiếp. Máy móc nhập từ châu Âu với công nghệ tốt nhất cần những con người tốt nhất, “bơm” vào hai yếu tố chủ chốt đó, cùng với việc mời những nhà tư vấn hàng đầu của Canada, Nhật Bản, tập hợp anh em, kích thích lòng yêu nghề, tính dân tộc của họ…

Sự quyết liệt cần thiết đã giúp chúng tôi vượt qua khó khăn, đạt doanh thu 3.000 tỷ, một cột mốc đáng mừng.

Chúng ta đang sống trong một thị trường phát triển với tốc độ cực nhanh, nếu cứ nghĩ thành công dễ dàng như trước đây 10 năm thì không thể tồn tại, phải biết chúng ta mạnh yếu thế nào, muốn làm gì trong tương lai.

Mỗi người phải tự hỏi chúng ta là ai? Từ đó mới có câu trả lời chúng ta phải làm gì.

Đầu tư rất lớn để tấn công sang thị trường khu vực, Giấy Sài Gòn có gặp khó khăn gì khi phải phòng thủ ngay trên sân nhà?

Tôi tin rằng giấy là sản phẩm rất đặc thù tại Việt Nam vì nhẹ, thể tích lớn, càng đi xa càng dễ cạnh tranh.

Chúng tôi vẫn xác định Việt Nam là thị trường chính mặc dù xuất khẩu là buộc phải làm để khai thác hết công suất. Lượng người làm trong ngành ít, chất lượng bền nên cạnh tranh tại Việt Nam khá đơn giản.

Vấn đề khó khăn là hàng giả, rất cần sự liên kết giữa các cơ quan chức năng, đề cao ý thức cạnh tranh lành mạnh của các công ty nhỏ, tránh làm ảnh hưởng đến môi trường chung.

Khi xử lý được những vấn đề đó, xây dựng được trong lòng người Việt Nam rằng đây là sản phẩm tốt do Việt Nam sản xuất, chúng tôi tin là người Việt Nam sẽ ủng hộ.

Là công ty đa ngành, liên quan đến chiến lược phòng thủ vững chắc ngay trên sân nhà, ông có thể chia sẻ về hoạt động logistic với hệ thống kho lớn nhất Việt Nam của U&I?

Chi phí logistic Việt Nam gần như cao nhất thế giới, chiếm 25% GDP, trong khi các nước nhiều lắm cũng chỉ 8-9% GDP thôi.

Do chi phí tốn kém, hệ thống pháp luật chưa hoàn chính khiến vòng quay hàng hóa dài, hiện doanh nghiệp Việt Nam trong ngành logistic chỉ chiếm 5% thị phần, còn lại là của nước ngoài.

Nếu chúng tôi đi theo con đường mọi người vẫn làm chắc chết sớm! Bắt buộc phải đầu tư về chiến lược, tìm được ngách riêng cho mình.

Tôi đi thăm hỏi, dò xét khắp Bình Dương, phát hiện ra đây là nơi tập trung nhà máy gỗ lớn nhất, lĩnh vực này còn phát triển vài chục năm ở Việt Nam. Nhiều công ty đến đây tìm mua gỗ, hàng hóa của họ phải gom về điểm trung gian để đưa về cửa hàng các nước.

Đầu tiên cũng chả ai tin chúng tôi. Nên phải thuyết phục một công ty lớn ở Bắc Mỹ làm dịch vụ, trang bị hạ tầng kỹ thuật chống ẩm, trang bị công nghệ, rồi thuyết phục hải quan Mỹ để an toàn hàng hóa qua Mỹ… Đây là quá trình dài nhưng quyết liệt.

Tám năm đầu tư chỉ phục vụ một khách hàng duy nhất, chinh phục khách hàng này rằng chúng tôi đã làm được tất cả mọi công đoạn chuẩn khi đưa hàng đến cửa hàng của họ, giới thiệu đến người tiêu dùng Mỹ.

Từ đó, hầu hết công ty Mỹ đều sử dụng công nghệ lưu kho của U&I. Trong phân khúc rất nhỏ không ai chú ý này, chúng tôi tự tin khẳng định là công ty có hệ thống kho lớn nhất tại Việt Nam.

Điều gì khiến ông nhảy vào logistic, một lĩnh vực “thuyền lớn, sóng lớn”?

Việc đầu tư vào thị trường mới là chuyện bắt buộc phải làm nếu muốn phát triển. Khi chúng tôi quyết định đầu tư công nghệ khoan phục vụ ngành đồ gỗ, chi phí nghiên cứu tốn khoảng vài chục ngàn USD thôi, nhưng nếu cung ứng tương tự dịch vụ đang sử dụng, sẽ giúp khách hàng tiết kiệm được tới 50% kinh phí.

So sánh lợi ích và chi phí, khách hàng rất khó từ chối lời đề nghị đó. Khi chúng tôi thuyết phục họ, họ bảo anh cứ xây kho để chúng tôi kiểm tra, chúng tôi đứng trước quyết định là có xây kho hay không.

May mắn là ngành logistic cũng không quá rủi ro. Xây kho đúng chuẩn thì cho dù không làm kho ngoại quan đồ gỗ thì vẫn có thể dùng để chứa những thứ khác chứ không phải bỏ đi hẳn.

Quan trọng là đã nghiên cứu thì phải làm tới nơi tới chốn để đủ sức thuyết phục, chứ nếu quan sát hời hợt, không biết được con số cụ thể thì không làm được gì cả. Nếu bạn đầu tư lãnh vực nào đó thì phải có niềm tin để làm tới nơi tới chốn, để nó trở thành kế hoạch kinh doanh thật sự.

Đầu tư sang nông nghiệp cũng là một điểm nổi bật của U&I, chiến lược này đã từng phải trả giá như thế nào?

Ngay từ đầu tôi đã xác định với nông nghiệp, phòng thủ tốt ở thị trường nội địa sẽ là bàn đạp tấn công sang thị trường khu vực.

Đón đầu nhanh về công nghệ để đối chọi là sự chuẩn bị đầy đủ. Phải liên kết với những người có thể là đối thủ trong tương lai, học cách để hiểu họ, học cách tạo văn hóa công ty, tạo ra thế phòng thủ dựa vào con người, văn hóa.

Nếu như những người nước ngoài biết về Việt Nam giỏi hơn chúng ta thì chúng ta phải coi lại mình. Nếu có vũ khí, tôi tin chắc đầu tiên là con người.

Tôi điều hành tới 39 doanh nghiệp, không thể biết hết được mọi người, nên phải dựa vào 39 giám đốc điều hành giỏi hơn tôi rất nhiều trong chuyên môn của họ.

Tôi chỉ quy tụ họ, thúc đẩy họ bằng động lực mỗi ngày, để chứng minh được họ giỏi hơn những người khác, đối thủ của tôi. Nếu bạn làm cho những người lao động của bạn có động lực thì không thể thua ai.

Tôi có trang trại 500 ha trồng nông sản, lúc đầu tôi cũng làm như người ta, đem những công nghệ mới nhất chắc sẽ thắng. Tôi đem công nghệ nhà kính từ Israel về cách đây 6 năm, tốn cả trăm nghìn USD, thuê hẳn một ông Israrel lương 10.000 đô, thử trồng cà chua, ớt chuông, năng suất cao hơn, chất lượng tốt hơn thật, nhưng không thuyết phục được người dân trả giá cao hơn 5 lần để mua cà chua của tôi.

Từ đó, chúng tôi phải chuyển hướng, áp dụng công nghệ để phục vụ người Việt Nam, sử dụng nhà kính đó để trồng những sản phẩm người Việt Nam sẵn sàng trả giá cao, như dưa lưới chẳng hạn. Bạn mua dưa lưới trong siêu thị tưởng là nhập, nhưng đều được trồng trong nhà kính tại Việt Nam.

Nhưng không thể chỉ dùng nhà kính, đất của ta còn mênh mông lắm. Đặt mình vị trí người đi sau để làm tốt hơn, ASEAN sản xuất chuối tốt nhất thế giới, dẫn đầu là Philippines. Chúng tôi đang là đối thủ của Philipines để xuất khẩu chuối sang Đài Loan và thị trường thế giới. Khó khăn của tôi bây giờ không phải là không xuất được hàng mà không có đủ hàng để xuất.

Ông đánh giá thế nào về chất lượng mặt hàng nông sản tại Việt Nam, tại sao khả năng cạnh tranh hàng nông sản của ta lại thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực?

Nông nghiệp Việt Nam khó cạnh tranh do quy mô sản xuất quá nhỏ. Nếu chúng ta không cho phép tích tụ đất, hình thành nông trại lớn thì không thể có khả năng cạnh tranh.

Mỗi trang trại chỉ một vài ha thì không thể áp dụng công nghệ tốt được. Nếu các doanh nghiệp xoay chuyển thị trường đều có trang trại quy mô để áp dụng công nghệ thì người Việt không thua bất kỳ ai, nhất là thế mạnh trái cây nhiệt đới.

KIM YẾN